公司做到一個階段，你開始需要找人。這時候多數創辦人問的是：我需要幾個人、找得起誰？但在那之前，有一個更根本的問題值得先想清楚，這家公司的強，到底是公司的強，還是你一個人的強？
兩者看起來一樣，長期差很多。如果所有能力都長在創辦人身上，那份強是屬於這個人的，不會自動變成公司的。你一忙、一累、一離開，公司就跟著卡住。公司要做大，得讓能力從一個人身上，長到組織這個整體上。而找團隊，就是這件事的第一步。你補的是能力，還是人手，從這裡就開始分岔。
先把公司當成一個整體來看
多數人想這件事的時候，問的是「創辦人的極限在哪」。這個問題會把你帶進死胡同，因為答案永遠是你再拼一點、再撐一下。換個問法會完全不一樣：公司這個整體，現在缺了什麼？
公司是一個獨立的個體，它有自己的能力邊界，也有自己的健康狀態。創辦人是裡面最重要的一塊，但終究只是一塊。當你從「我還能做多少」切換到「公司還缺什麼」，找人這件事的邏輯就變了：從幫你多做一點，變成幫公司補上它還沒有的能力。
順著這個角度看，要找的人會分成很不一樣的兩種。搞懂這兩種的差別，比急著把人補進來更重要。
第一種人：補上你沒有的
每個創辦人都有很強的一面，也有很弱的一面。互補型的人，是來覆蓋你的盲區。你擅長做產品，就找懂銷售的；你能往前衝，就找能守後方、把財務和流程顧好的。
這種人的價值，是讓公司具備一種你本來沒有的能力。找對一個互補的人，公司的能力邊界會往外擴一整塊，這是你自己再努力也補不出來的，因為那是另一種人的專長。
這裡有一個很常見的陷阱。創辦人找人的時候，容易被跟自己像的人吸引，因為溝通起來舒服、看事情的角度一致。結果找進來的，是一個能力跟你高度重疊的人。他很好用，卻沒有幫公司補到任何新的東西，你們兩個一起強在同一塊，也一起弱在同一塊。真正的互補，用起來一開始通常有點不順，因為他想事情的方式跟你不一樣。那個不一樣，正是你當初需要他的原因。
第二種人：把事情接住
有些事你會做、也做得好，但它們吃掉你大量的時間。執行型的人，是來把這些接過去，讓你省下的頻寬能放到只有你能做的事情上。
這種人要做的，是把你已經會、但一直佔著你時間的事，穩定地重複做出來。一個好的執行者，等於把你的產能複製出去。公司少了他不會多一種新能力，卻會少掉一大塊本來卡在創辦人身上的產出。
找執行型的人，最大的敵人是一個念頭：教他的時間，我自己早就做完了。這句話短期是對的，長期會把你綁死。你省下的不是這一次的時間，是往後每一次的時間。還有一個關鍵，交出去的時候要交的是結果，不是動作。如果你把每一步都規定死，他就只是你的一雙手，你還是得盯著。把要達成的結果講清楚、把判斷的空間留給他，他才會慢慢長成真的能替你扛事的人。
兩種人搞混，比沒找還糟
這兩種人要解決的問題不一樣，期待也該不一樣。把它們搞混，常常比沒找人還麻煩。
有些創辦人找了一個執行型的人，卻期待他補上自己的短板，怪他為什麼不能獨當一面地開拓；也有人找了一個互補型的強者，卻只讓他做被交代的事，把一個本來能擴大公司能力的人，用成了一雙手。前者是拿錯尺在量人，後者是把好牌打爛。
下手之前先分清楚：這個位置，我要的是一種公司現在沒有的能力，還是一雙能把現有事情穩定做出來的手？想清楚這一題再去看人，你才不會用錯的期待去要求對方，也才付得出對的薪水和空間。
把優勢從你身上，搬到公司上
怎麼判斷團隊有沒有建對？看一件事：你不在的時候，公司還轉得動嗎？
如果每個關鍵決定都要等你點頭，那這份優勢是你的，公司只是借著你在運轉。比較健康的狀態，是能力、判斷、經驗慢慢沉澱到組織裡，變成公司這個整體的資產。這需要你刻意去做一些事：把重複的判斷寫成可以依循的原則，把跑得通的流程記下來，讓新的人接手時有東西可以依靠，而不是每次都回頭問你。
這意味著你的角色會變
當能力開始長在公司上，創辦人的工作也跟著變。從把每一件事做好，變成設計一套讓別人也能把事做好的方法。你花的力氣，從做事，移到讓事情能發生。
這一步對很多能幹的創辦人最難。因為交出去，一開始一定比自己做慢，也做得沒那麼好，你會忍不住想收回來自己弄。這是把能力從個人搬到組織上，必經的成本。願意付這個成本、撐過那段變慢的時期，公司才會真的長出自己的肌肉。判斷自己有沒有走在對的方向，有一個簡單的訊號：你手上非你不可的事，是變多了，還是變少了。健康的公司，這份清單會越來越短。
結語
回到最根本的一層。一家公司能長多大，取決於它作為一個整體有多強。創辦人一個人的能耐，只是其中一塊，而且是最不該被無限放大的那一塊。
找團隊的本質，是幫公司這個個體補齊它缺的：用互補型的人擴大能力邊界，用執行型的人把產能複製出去，再把跑通的東西沉澱成組織的資產。當優勢從你一個人身上，長到公司這個整體身上，這家公司才真正開始有自己的生命。
「創辦人的強，決定公司走多快。組織的強，決定公司走多遠。」
延伸閱讀
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