Netflix 把 Blockbuster 送進破產法庭，這大概是創業圈被講過最多次的顛覆故事。然而，比較少有人接著講後面那一段：幹掉 Blockbuster 沒幾年，Netflix 自己也長成了一家有肥美老業務的公司，接著他對自己做一次當年對 Blockbuster 做過的事。
Clayton Christensen 的創新者的兩難理論，真正的考題就藏在這裡：一個顛覆者，要怎麼避免變成下一個被顛覆的人？我們順著 Netflix 的兩場仗，把這件事看清楚。
第一場仗：Netflix 是拿刀的那個
先把理論放進故事裡看。創新者的兩難最反直覺的一點，是公司倒下往往不是因為做錯，而是因為每一步都做對了——聽最好客戶的話、把資源投到毛利最高的地方、對財報負責。這些好習慣加起來，會讓一家在位公司對新威脅動不了手。
Blockbuster 就是這條原理的活教材。它看得到 Netflix，不缺資金也不缺門市，卻跟不上。原因藏在它的獲利結構：當年它相當比例的利潤來自逾期滯納金，而 Netflix 的訂閱制剛好把滯納金整個拿掉。要 Blockbuster 跟進，等於要它親手廢掉自己最肥的那塊肉。
它的損益表，綁住了它的手腳。
Netflix 沒有這個包袱，於是它拿著刀，一路把 Blockbuster 逼到牆角。
第二場仗：它的對手，換成了自己
時間快轉到 2007 年。這時的 Netflix，身上已經長出了跟當年 Blockbuster 一模一樣的東西：一門健康賺錢的 DVD 業務、一群滿意的會員、一張好看的損益表。
而它手上那個叫串流的新玩意兒，片庫小、畫質普通、還會卡頓，使用體驗明顯比寄一張光碟差，而且在虧錢。如果照資源分配的邏輯走，串流這種又小又虧、客戶還嫌的東西根本排不進預算。DVD 部門只要照常做好自己的事，就會把串流慢慢餓死——這正是 Blockbuster 死掉的那條路。
兩難真正可怕的地方，在於它不挑人。今天拿刀的顛覆者，就是明天那個動不了的在位者。
理論的槍口，這一次對準了 Netflix 自己。
它對自己，做了當年對 Blockbuster 做的事
Netflix 沒照劇本走，是因為它刻意拆掉了讓兩難成立的幾根支柱。
它把自我顛覆設成終點，而不是等市場逼它動。 Reed Hastings 很早就講明 Netflix 的終局是串流，DVD 只是過渡。方向先定死，資源才有理由偏向那個還在虧的新業務。
它願意自己吃掉自己的營收。 串流會直接搶走 DVD 的會員，這在財務上叫自我蠶食。Netflix 選擇接受這個流血，沒有反過來保護現有營收。
它不讓 DVD 的毛利標準決定串流的生死。 新業務一旦被迫用主力業務的尺去量，會在每一次預算會議上被否決。串流被放在那把尺的管轄之外，才活得下來。
說穿了，破解兩難的動作只有一個：把資源從舊業務的引力裡硬拉出來，倒進一個現在看起來不划算、卻代表未來的地方。
第一性原理總結：誰在替你分配資源
顛覆者和被顛覆者，常常是同一種公司在不同的時間點。差別只在一件事——它把分配資源的權力，交給了誰。
Blockbuster 讓滯納金和門市的獲利替它握方向盤，於是它看得到未來，卻只能往門市再開一家。Netflix 把這個權力從 DVD 的損益表手上收回來，交給它對串流的判斷，於是它走得過去。兩家公司眼前的未來其實差不多清楚，動或不動，只看資源的方向盤握在誰手上。
你大概沒有一個串流部門可以切，但你一定有一條最賺錢的業務。它此刻替你決定了多少人力、多少預算的去向？問題收到最後只剩一句：那條業務，是你的引擎，還是你的天花板？這題的答案，得你自己推到底。
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