進入第四季，打開客戶關係管理系統（CRM），手上還有十幾個案子：有的報價寄了，有的開過兩次會，也有客戶說年底前會決定。把金額加起來，似乎離目標不遠。
可是一週只有那麼多時間。哪三個案子該先處理？哪個需要老闆出面？哪個可以等到下個月再談？
上週談到如何把會議紀錄接上 CRM 與待辦。資料整理好之後，接著要做的，就是用這些資訊決定時間花在哪裡。第四季的業務規劃，可以從一次商機盤點開始。
先把業績目標換成口徑一致的缺口
盤點前，先確認公司說的業績指什麼。新簽合約金額、當期營收與實際收款，各自回答不同問題。拿其中一個當目標，就要用相同口徑計算目前進度。
以下是假設例子：第四季新簽合約目標是 300 萬元，目前已簽 180 萬元，剩下的缺口就是 120 萬元。若同類案件平均每筆 30 萬元，大約還需要四筆成交。接下來要檢查，手上的案子有多少具備季內簽約的條件。
若過去同類案件從正式提案到成交的比率約為一半，八筆提案可作為粗估的起點。不過，這個推算還得搭配銷售週期：平常需要四個月才走完的採購程序，很難全部擠進剩下的三個月。
歷史資料不足時，就先逐案列出已知條件與待確認事項。資料不完整的地方保留空白，安排下一次對話補齊，會比隨手填入成交機率更有幫助。
商機往前走，要看客戶完成了什麼
業務完成簡報、寄出報價，都代表付出了工作。判斷案件距離成交多遠，還需要看客戶那一端的進度。
例如，提案已寄出，客戶是否確認範圍符合需求？窗口說主管支持，是否知道誰有核准權、還要經過哪些審查？客戶希望年底上線，是否已一起倒推採購與交付時間？
每個銷售階段，都要有明確的完成條件。例如，要把案件從提案移到預算討論，就先確認客戶已認可方案範圍，並約好與決策者討論預算。團隊才有共同的判斷依據。
每個優先商機，都應該說得出最近一次由客戶確認的進展。 若紀錄只剩感覺不錯、應該有機會，下一步就先釐清對方的決策安排。
把案子分成三組，安排不同的投入方式
想像兩個假設案件。一個金額 100 萬元，客戶仍在蒐集方案，預算何時核准還不清楚。另一個金額 30 萬元，預算已核准，雙方約好下週確認合約條款。若目標是推進本季成交，第二個案子有更明確的近期工作。
可以用下面三組整理現有商機。這是安排投入的工作分類，不代表成交保證，也不等同於 CRM 的銷售階段。
- 優先推進：需求與方案大致吻合，季內採購時程有依據，雙方已確認下一步。排入本週工作，集中處理仍未解決的條件。
- 持續培養：需求存在，但預算、決策人或採購時間尚待確認。約定下次聯絡時點，提供對方需要的資料，也保留長期合作的可能。
- 暫緩投入：需求不合、專案已擱置，或多次聯繫仍無法確認下一步。記下暫緩原因與重新啟動條件，先移出本季優先清單。
同組內還要比較交付能力與預期毛利。容易簽下的案子，如果需要大量客製、排擠既有承諾，也值得重新評估範圍。老闆的時間則留給團隊需要支援的決策，例如協調交期、確認價格底線，或與客戶主管釐清合作條件。
業務週會要留下有日期的下一步
完成分類後，每週留一段固定時間，檢查優先案件有什麼變化。可以先從 30 分鐘試行，把討論集中在卡住、延期或需要協助的案子。
對每個案子問三件事就夠：上次約定的事完成了嗎？現在卡在哪個決定？下一步由誰在什麼時候完成？會後把答案更新到 CRM，保留最新的客戶回覆與日期。
持續跟進很難檢查。改成週三前由業務確認採購審查所需文件，週五與客戶核對送審時間，就能知道本週有沒有前進。若客戶尚未答應週五會議，紀錄應寫成待邀約，避免把內部希望誤記為雙方承諾。
案件延後時，連同原因與預計成交日一起調整。優先清單需要隨證據更新，也要保留固定時段開發新客戶，讓下一季持續有案子可談。
簽約、交付與收款，要分開排時間
談到年底成交，還要多看一步：接下來做得完嗎？客戶什麼時候付款？
一筆十二月簽下的專案，可能隔年才完成驗收並收到尾款。它可以列入本季新簽合約進度，至於營收與收款安排，仍要依實際履約、合約條件及公司適用的會計政策判斷。這幾個日期應分開記錄。
在重點案件旁加上預計簽約、交付或驗收、收款時點，再與負責交付的人確認可行性。如果客戶需要提前上線，就把範圍、人力與付款條件一起談清楚。預先約定階段成果，也能讓雙方對完成的定義更一致。
結語：讓每週投入都有清楚的理由
手上有十個案子，可以先選出三個本週最值得推進的，各自寫下客戶已確認的進展、尚未解決的條件，以及下一個有日期的行動。這份清單就足以開始第一輪討論。
商機管理回到最根本，是把有限的時間，分配給有機會完成、也有能力交付的合作。每週多釐清一個決定，季度目標就多一分可判斷的依據。
好的業務排序，讓團隊知道這週該幫哪個客戶，完成哪個決定。
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